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行業(yè)知識(shí)
換軌逆襲！躋身挖機(jī)萬(wàn)臺(tái)俱撕碎機(jī) 中國(guó)供應(yīng)商樂(lè)部
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毋庸置疑，2019年仍將是挖機(jī)市場(chǎng)的好年景，很有可能繼續(xù)創(chuàng)造銷量奇跡。面對(duì)難得的市場(chǎng)機(jī)遇，各家品牌早已摩拳擦掌、積極備戰(zhàn)，無(wú)論是“萬(wàn)臺(tái)俱樂(lè)部”成員，還是期待早日躋身“萬(wàn)臺(tái)俱樂(lè)部”的品牌，莫不如此。 　　一、誰(shuí)需要換軌 　　中國(guó)工程機(jī)械協(xié)會(huì)挖機(jī)分會(huì)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)清楚表明，伴隨著市場(chǎng)總體銷量攀升的還有品牌集中度，截止2018年11月底，CR4和CR8分別達(dá)到53.6%和77.6%，這兩個(gè)指標(biāo)均進(jìn)入“高集中度”范疇，通俗講就是“強(qiáng)者恒強(qiáng)”。但是，現(xiàn)實(shí)并沒(méi)有阻止眾多品牌躋身“萬(wàn)臺(tái)俱樂(lè)部”的決心，反而更加積極應(yīng)對(duì)市場(chǎng)。 　　據(jù)了解，至少有5個(gè)品牌將2019年銷量目標(biāo)鎖定在躋身“萬(wàn)臺(tái)俱樂(lè)部”。那么，這些品牌還有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)逆襲嗎？ 　　答案是肯定有！ 　　精英智匯認(rèn)為，“萬(wàn)臺(tái)俱樂(lè)部”之外的品牌大致可以分為三類，逆襲路徑和成功概率各不相同： 　　01、第-類是一線外資品牌，長(zhǎng)期盤踞行業(yè)前十，無(wú)論是市場(chǎng)基礎(chǔ)，還是企業(yè)綜合實(shí)力，都能支撐品牌晉級(jí)，最需要的可二手花盒撕碎機(jī)江蘇能不是“換軌”，而是加快速度；由于外資品牌對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的定位存在差異，直接影響其在中國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)銷策略，很多時(shí)候160型鐵皮撕碎機(jī)刀片它們的速度是受控的，所以，很大程度上是否提速取決于決策； 　　02、第二類是本土優(yōu)秀品牌，都是擁有雄心壯志的實(shí)力企業(yè)，已經(jīng)在市場(chǎng)打拼多年，市場(chǎng)基礎(chǔ)尚可，卻感覺少了些“獨(dú)特性”，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中比較被動(dòng)，容易受一線品牌競(jìng)爭(zhēng)策略影響，沒(méi)有形成自己的“特色打法”，它們可能最需要“換軌”。近兩年，我們注意到雷沃重工已經(jīng)在設(shè)備租賃方面進(jìn)行了大膽嘗試，并于近期正式對(duì)外發(fā)布了“雷沃租賃”品牌，盡管租賃業(yè)務(wù)量還沒(méi)有形成支柱效應(yīng)，但已經(jīng)走在了行業(yè)前列，未來(lái)成效有待進(jìn)一步觀察； 　　03、第三類泛指前兩類之外的品牌，“萬(wàn)臺(tái)俱樂(lè)部”目標(biāo)可能并不適合它們，換而言之，這些品牌可能并不需要或者不必要追求全市場(chǎng)覆蓋下的規(guī)模銷量，在細(xì)分領(lǐng)域做好自己可能就是最適合的選擇。觀察這些品牌時(shí)，我們也發(fā)現(xiàn)其中仍有很多品牌盡管沒(méi)有躋身“萬(wàn)臺(tái)俱樂(lè)部”的計(jì)劃，但選擇類似一線品牌的全市場(chǎng)覆蓋策略是否適合值得商榷，因?yàn)檫@樣做的結(jié)果是很難形成自己在細(xì)分領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)地位。 　　二、不換軌，無(wú)逆襲 　　市場(chǎng)逆襲機(jī)會(huì)永遠(yuǎn)都有，沒(méi)有一個(gè)市場(chǎng)的品牌競(jìng)爭(zhēng)格局是永遠(yuǎn)固化的，更何況挖機(jī)市場(chǎng)尚未真正固化，“萬(wàn)臺(tái)俱樂(lè)部”現(xiàn)有成員中也有像柳工、臨工這樣的新貴，而站在俱樂(lè)部門口的還有日立、沃爾沃、現(xiàn)代、神鋼等傳統(tǒng)一線品牌，從綜合實(shí)力來(lái)看，這些品牌并不弱于俱樂(lè)部成員中的多數(shù)品牌。因此，當(dāng)下的品牌競(jìng)爭(zhēng)格局只能說(shuō)是暫時(shí)的，市場(chǎng)逆襲并不是一個(gè)小概率事件。 　　那么，品牌實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)逆襲的機(jī)會(huì)在哪兒？ 　　精英智匯認(rèn)為，市場(chǎng)逆襲從來(lái)不是“硬碰硬”，在游戲規(guī)則不變的前提下，選擇“硬碰硬”只會(huì)讓逆襲成本劇增，而成功概率并不會(huì)因此而相應(yīng)增加。換而言之，只有改變游戲規(guī)則才有逆襲成功的可能，換軌超車是硬道理！ 　　案例一：三一重工 　　三一重工在行業(yè)素有口碑，作為后來(lái)者，在挖掘機(jī)市場(chǎng)獲得的成功堪稱經(jīng)典，營(yíng)銷創(chuàng)新尤其令人印象深刻。 　　回顧十年前的挖掘機(jī)市場(chǎng)，外資品牌占據(jù)絕大部分市場(chǎng)份額，國(guó)產(chǎn)品牌尚未得到用戶的普遍認(rèn)可。 　　2007年，已經(jīng)在挖機(jī)行業(yè)摸索數(shù)年的三一重工開始重新思考自己的定位與競(jìng)爭(zhēng)策略，將對(duì)標(biāo)品牌鎖定為斗山，充分學(xué)習(xí)吸收先進(jìn)品牌的經(jīng)驗(yàn)，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新。 　　盡管三一重工當(dāng)時(shí)已經(jīng)在混凝土設(shè)備市場(chǎng)獲得成功，但進(jìn)入客戶重疊度很低的土方設(shè)備市場(chǎng)之后，面對(duì)的卻是用戶普遍不知道、更不認(rèn)可三一。 　　一方面，三一積極開展產(chǎn)品質(zhì)量改進(jìn)“A計(jì)劃”，同時(shí)逐步建立起行業(yè)最長(zhǎng)、最寬、最深的產(chǎn)品線，全面覆蓋用戶需求； 　　另一方面，三一大膽創(chuàng)新營(yíng)銷模式，將分公司直銷模式全面轉(zhuǎn)型為代理商區(qū)液化氣管道撕碎機(jī)刀片域分銷模式，并實(shí)施廠家參股所有代理商運(yùn)營(yíng)，形成行業(yè)最獨(dú)特的“三一代理模式”； 　　事實(shí)證明，正是這種廠商強(qiáng)紐帶關(guān)系的建立，迅速形成高度互信，在市場(chǎng)拓展過(guò)程中呈現(xiàn)出高度協(xié)同，這是絕大多數(shù)同行至今尚未實(shí)現(xiàn)的一個(gè)“小目標(biāo)”。 　　2008年后，中國(guó)政府為應(yīng)對(duì)全球金融風(fēng)暴帶來(lái)的負(fù)面影響而實(shí)施“四萬(wàn)億”投資計(jì)劃，給三一挖機(jī)帶來(lái)了難得的歷史機(jī)遇。 　　面對(duì)巨量的新增用戶，三一挖機(jī)憑借其令人眼花繚亂的展會(huì)營(yíng)銷和的服務(wù)營(yíng)銷，贏得了用戶，市場(chǎng)份額迅速提升。 　　以展會(huì)營(yíng)銷為例，表面上看三一并無(wú)特別之處，實(shí)質(zhì)上，三一挖機(jī)把展會(huì)促銷活動(dòng)變成了常規(guī)銷售模式，從策劃設(shè)計(jì)、資金投入、活動(dòng)實(shí)施、跟蹤管理等多方面系統(tǒng)推進(jìn)，高峰時(shí)期各代理商每年召開的展會(huì)都高達(dá)數(shù)百場(chǎng)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出同行?！芭紶枮橹焙汀疤焯觳倬殹钡慕Y(jié)果大不一樣，正是對(duì)展會(huì)促銷活動(dòng)的不同定義，最終導(dǎo)致“形似神非”的不同結(jié)果。 　　作為親歷者，精英智匯認(rèn)為，展會(huì)營(yíng)銷的背后其實(shí)是三一挖機(jī)組織銷售的成功，企業(yè)戰(zhàn)略通過(guò)強(qiáng)大的組織能力轉(zhuǎn)化為可以復(fù)制的戰(zhàn)術(shù)活動(dòng)得到高效執(zhí)行，很遺憾的是，多數(shù)同行對(duì)展會(huì)營(yíng)銷的認(rèn)識(shí)至今仍停留在促銷活動(dòng)層面。 　　再看服務(wù)營(yíng)銷，大家熟知的“用偏執(zhí)的態(tài)度，窮盡一切手段，將三一服務(wù)做到無(wú)以復(fù)加的地步“這句話，正是三一集團(tuán)董事長(zhǎng)梁穩(wěn)根在三一挖機(jī)策劃服務(wù)品牌期間提出的要求，這才有了后青島撕碎機(jī)來(lái)三一挖機(jī)第一個(gè)在行業(yè)“量化服務(wù)承諾標(biāo)準(zhǔn)”、第一個(gè)在行業(yè)推出“舊車回購(gòu)承諾”模式等，明確的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際上給了用戶清晰的預(yù)期，這些舉措為三一挖機(jī)在當(dāng)年消除客戶購(gòu)機(jī)顧慮和爭(zhēng)取更多客戶嘗試購(gòu)買發(fā)揮了巨大作用。 　　案例二：360殺毒軟件 　　360的發(fā)展史簡(jiǎn)直就是一部逆襲成功大戲！ 　　2008年之前，殺毒軟件行業(yè)看上去是一個(gè)很成熟的行業(yè)，殺毒軟件幾乎是互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)服務(wù)產(chǎn)品中的最后一個(gè)收費(fèi)堡壘，軟件廠商一直固守“一手交錢一手交貨”的賣軟件思路，逐步形成了瑞星、金山、江民等幾個(gè)巨頭，它們都是靠賣軟件賺錢，只是在價(jià)格的高低上博弈。當(dāng)時(shí)執(zhí)掌金山的雷軍曾經(jīng)推出一次紅色正版風(fēng)暴，把軟件價(jià)格降到28元，但是行業(yè)的本質(zhì)沒(méi)變、大家的商業(yè)模式?jīng)]變：賣軟件賺錢。 　　2008年7月，以剿殺惡意軟件起家的360安全衛(wèi)士正式推出殺毒軟件并宣布永遠(yuǎn)免費(fèi)時(shí)，曾遭到傳統(tǒng)殺毒廠商的普遍質(zhì)疑。質(zhì)疑的理由自然是基于傳統(tǒng)的商業(yè)模式——“如果完全免費(fèi)，那么公司靠什么來(lái)生存？如果公司自己都無(wú)法生存，怎么保護(hù)用戶的權(quán)益？”當(dāng)時(shí)，在360公司內(nèi)部，周鴻祎向董事會(huì)提出免費(fèi)殺毒，遭到董事會(huì)全體反對(duì)，與當(dāng)時(shí)幾大主流殺毒軟件廠商相比，周鴻祎的想法雖獨(dú)特但充滿了未知的風(fēng)險(xiǎn)。但是，周鴻祎表示：“想要賺大錢就要顛覆已有的規(guī)則?！保⒆罱K說(shuō)服了董事會(huì)。 　　360之所以有底氣打出永久免費(fèi)的口號(hào)，原因是其增值服務(wù)所得收益可以在很建筑垃圾撕碎機(jī)大程度上平衡成本的支出，也就是說(shuō)，殺毒軟件只是一個(gè)前端產(chǎn)品，通過(guò)前端產(chǎn)品吸引用戶，后端就有很多可以賺錢的地方了。除了免費(fèi)之外，周鴻祎還將360殺毒軟件的產(chǎn)品定位從單純的殺毒，演進(jìn)為電腦的安全衛(wèi)士，給那些不懂、也懶得去弄懂電腦的人用，這也為它贏得了更多的用戶。 　　事實(shí)上，只有兩年多時(shí)間，截至2010年底，360安全衛(wèi)士累計(jì)安裝量超過(guò)3億，覆蓋中國(guó)網(wǎng)民60%以上。360成功的原因除了永久免費(fèi)外，更重要的是360殺毒把產(chǎn)品性能指標(biāo)做得比國(guó)內(nèi)收費(fèi)殺毒軟件還好。在國(guó)際權(quán)威的VB100%評(píng)測(cè)中，360殺毒的表現(xiàn)非常出色，不但名列國(guó)產(chǎn)殺毒軟件的第一名，而且各項(xiàng)功能指標(biāo)均大幅優(yōu)于收費(fèi)的國(guó)產(chǎn)殺毒軟件，達(dá)到了國(guó)際先進(jìn)水平。 　　案例三：高德地圖 　　本來(lái)，滴滴用燒錢數(shù)百億強(qiáng)力改變了我們?cè)诔鲂写蜍嚵?xí)慣，我們已經(jīng)認(rèn)為滴滴可能就是打車服務(wù)的全新模式。上一頁(yè)12下一頁(yè)在本頁(yè)顯示剩余內(nèi)容

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